کار بیشتر در مقابل کار بهتر
آسون‌ترین فرم مدیریت اینه که افراد رو تشویق به انجام کارهای بیشتر کنیم.ترجمه دیگه‌ایی از همین روش اینه که ازشون بخواییم سریع‌تر کار کنن.
مهمترین و سخت‌ترین فرم مدیریت (یا رهبری) اینه که افراد رو تشویق به انجام کار بهتر کنیم.
انجام کار «بهتر» از بقیه روش‌ها هوشمندانه‌تره چون آدم‌ها رو مجبور میکنه بهتر انجام دادن کار رو تصور کنن. البته این موضوع نیاز به آموزش، تمرین، مراقبت و صبر هم داره.
قانون سهل انگاری!
خب این قانون هیچ جا نوشته نشده چون قوانین رو همیشه مدیران تعیین میکنن.
ضعف های ما در مدیریت پروژه خودش رو به اشکال گوناگونی نشون میده. وقتی در سازمان همه کارها فوری و با اولویت بسیار بالا هستن این یکی از اون اشکاله. در طراحی معماری اطلاعات معروفه که وقتی اولویت همه آیتم ها بالاست در واقع یعنی اولویتی وجود نداره. همین موضوع در مورد وظایف موجود در پروژه هم صادقه.
ما ابتدا مسایل رو ساده تصور میکنیم، بعد که کار شروع شد به پیچیدگی اونها پی‌بریم. این آگاهی باعث میشه وظایف رو به اولویت بالا برسونیم چون زمان برای انجام اونها از دست رفته. این یعنی سهل انگاری.
هیچ کاری فوری نیست، مگر اینکه یکی از مدیران ارشد کارش رو درست انجام نداده باشه.
این قانون سهل انگاریه.
مشکلات و محدودیت ها
جاذبه یک جور محدودیته. در صورتی‌که شما طراح هواپیما بودید خیلی بهتر میشد اگه نیاز نبود نگران جاذبه باشید. اما چه خوشتون بیاد چه نیاد جاذبه از بین نمیره.
مشکلات رو میشه حل کرد، اما با محدودیت ها باید زندگی کنیم.
اپل تا سالها خورده فروشی رو به عنوان یه محدودیت میدید. اونها مجبورد بودن با فروشگاه‌های مستقل فروش کامپیوتر که نمی تونستن محصولات اونها رو به خوبی بفروشن زندگی کنن.
اما وقتی اینترنت ظهور کرد و وب سایت خودشون راه افتاد موضوع تبدیل به مشکل شد پس باید براش یه راه حل پیدا می‌کردن. اینجا بود که همه چیز برای اونها دگرگون شد.
از طرف دیگه هزاران کارآفرین وجود دارن که فکر میکنن نبود سرمایه یا ضعف فناوری یه مشکله و می‌تونن حلش کنن. اما میشد همین رو هم به عنوان یه محدودیت دید و چیزهایی حول اونها طراحی کرد.
هنر همینه که تفاوت این دو تا رو تشخیص بدیم.
کنترل!
بشر موفق شده پنج تا ده هزار سال از تاریخ زندگی خودش رو شناسایی کنه. این تاریخ رو که ورق بزنیم نه هزار و نهصد سالش به تهاجم گذشته و عمده‌ترین هدف ما از حمله کردن هم کنترل اوضاع بوده.
این دکترین «بهترین دفاع حمله است» هزارن سال به ما کمک کرد تا کنترل هر چیزی که برامون مهم بوده رو بدست بگیریم. پادشاهان با تهاجم به کشورها به اونها نشون میدادن که باید تحت کنترل باشن.
بعد از جنگ جهانی دوم تعداد افرادی که میشد از اونها به عنوان رهبر یاد کرد بیشتر شد. جهان ما خودش را با تغییر ایدئولوژی کنترل به سمت راهبری و هدایت مواجه دید. ما تصور کردیم که دوران کنترل به سر اومده اما در واقع وارد عصر جدیدی از کنترل شدیم. کنترل تدافعی، یعنی جهان سانسور و عدم شفافیت.
همه بخش‌های سازمان‌های امروزی از کارکنان تا مدیران ارشد ظاهرا با جایگزین کردن رهبری و هدایتگری به جای کنترل و سلطه جویی موافق هستند. با این حال هنوز سانسور و عدم شفافیت مهمترین استراتژی مدیران ما برای مدیریت کردن مسایل سازمانه.
هنوز چیزی تغییر نکرده، ما فقط تدافعی شدیم.
کی اسم رنگ ها رو انتخاب کرده؟
ما کردیم!
این یه سوال احمقانه نیست. این یه چیزیه که باید بطور جد بررسی بشه که ما در قالب فرهنگ ها و ملت های مختلف چطور تصمیم گیری میکنیم. چطور بصورت گروهی تصمیم میگیریم یه چیزی درست یا غلطه.
یه نگاه اجمالی به رنگ ها باعث میشه ببینیم هیچ الگوریتم یا الگوی پذیرفته شده خاصی وجود نداره. اسم رنگ‌ها از اسم‌های خیلی مبهم تا بعضی اسم‌های کاملا واضح متغیره.
هیچ کدوم از رنگ‌ها اسمی ندارن مگه اینکه توسط گروه بزرگی از آدم‌ها پذیرفته شده باشه. شما میتونید به سفید بگید دوغی اما تا وقتی دیگران هم این کارو نکنن هیچ معنایی نداره و مفید نیست.
این چیزیه که در بازاریابی انبوه به واسطه علم طراحی واژه و واژه شناسی (ترمینولوژی) اتفاق می‌افته. یه کلمه یا عنوان ساخته و بعد به ما عرضه میشه تا تبدیل به بخشی از فرهنگ ما بشه.
هیچ کس به خاطر اینکه اسم یه رنگ رو انتخاب یا ابداع کرده تشویق یا مستقیما موفق نشده. توسط یه نفر استفاده میشه، نفر بعدی، نفر بعدی و همینطور نفرات بعدی مدل ذهنیشون شروع به تغییر میکنه و خیلی نرم و آهسته پایدار میشه.
پس کل ماجرا اینه که زودتر یا دیرتر از بقیه شروع به طراحی یه چیز جدید بکنیم.