مسئولیت و اختیار

دست‌اندرکاران سازمان‌های سنتی اغلب می‌گن: «من به اختیار بیشتری نیاز دارم». منظورشون اینه که منجر به اتفاق افتادن چیزی بشن به قدرت بیشتری نیاز دارن. لباس اختیار باعث میشه بتونن کارها رو انجام بدن.

این مدل‌ذهنی مربوط به عصر صنعته. مدیریت براساس اختیار از بالا به پایین، خطرناپذیر، قابل اندازه‌گیری و عالی برای حفظ ساختار سازمانیه. برای سازمان‌هایی که پایدار، مبتنی بر سرمایه و محتاط در برابر خطر (ریسک) هستن بسیار مناسبه.

یه رویکرد متفاوت دیگه هم وجود داره. مدیریت بر اساس مسئولیت به جای اختیار. «هرکس مسئولیت چیزی رو قبول کرد، استقبال می‌شه که بیاد و برای انجام شدنش اختیاراتش رو هم مطالبه کنه.»

این روشیه که ما باهاش یواکس‌شیراز رو مدیریت می‌کنیم.

ندانم گری مدیریت شده

معادله N = NP یکی از معادلات حل نشده علوم کامپیوتره. به زبان ساده یعنی ثابت کنیم که «راه حل NP» به «نتیجه N» می‌رسه.

و درست حدس زدید. هنوز هیچ‌کس نتونسته ثابت کنه.

هرکاری که انجام بدید، کسانی هستن که معتقد باشن با یک راه حل دیگه می‌شد نتایج بهتری بدست آورد و متاسفانه هیچ راهی وجود نداره که بشه ثابتش کرد.

مدیریت یک محصول پر از مخاطرات تصمیم‌گیریه. اگه بخواید به خاطر اینکه تصمیمات‌تون زیر سوال نره هیچ اقدامی نکنید، در نهایت به خاطر تصمیم نگرفتن مورد سوالید.

علم این رو تایید نمی‌کنه، اما همه ما به یک مقداری ندانم‌گری نیاز داریم. لازمه برخی از راهکارها رو آزمایش کنیم، بدون اینکه بدونیم نتیجه چقدر مطلوب ماست.

مخاطب درجه دوم

کمتر موسیقی بازتنظیم شده‌ایی (ریمیکس) از تنظیم اصلی بهتر شده. موزیک اصلی برای مخاطب خاص و ویژه خودش ساخته شده و وقتی این‌کار خیلی خوب انجام میشه حتی به دل مخاطبان درجه دو هم میشینه.

اما ریمیکس‌ها اغلب می‌خوان توجه مخاطب درجه دوم و سوم رو جلب کنن. میخوان محبوب همه باشن. در نهایت نه نظر اونها خیلی جلب می‌شه و نه مخاطبان اصلی.

این خاصیت اصیل بودنه که بجز چیزی که براش ساخته شده، روی چیزهای دیگه هم اثر میگذاره.

اگر یک کتاب می‌نویسید، یا یه وبلاگ دارید، یا محصولی تولید می‌کنید، وقتی روی مخاطبان درجه یک متمرکز هستید چیزی که می‌سازید می‌تونه قدرت تاثیرگذاری روی مخاطبان درجه دوم و سوم رو هم داشته باشه. اما برعکسش به ندرت درسته.

سندروم اینهمانی

اگه ۲ مساوی ۴ باشه، پس نتیجه ۲×۴ می‌تونه ۴، ۸ یا ۱۶ باشه. وقتی x رو با y مساوی فرض کنیم مسایل پیچیده می‌شن.

«سندروم اینهمانی» اسمیه که من برای «عدم تمایل ما به عمیق شدن در تفاوت‌ها» انتخاب کردم. این عارضه باعث می‌شه تفاوت‌ها رو نادیده بگیریم و بگیم «این همان است».

اینهمانی با افزایش تعداد پاسخ‌های احتمالی، مسایل رو پیچیده می‌کنه و هزینه راه‌حل‌ها رو بالا می‌بره.

اعتماد همون اطمینانه.
غرور همون تکبره.
خیال همون فرضیه است.
رشد همون توسعه است.
نظم همون شفافیته.
ساده همون آسونه.

اینها همه نمونه‌هایی از اینهمانی هستن. احتمالا شما هم می‌تونید نمونه‌های بیشتری به این لیست اضافه کنید.

سازماندهی بی‌منطق

بیشتر خرده‌فروش‌ها همه چیز رو منطقی طبقه‌بندی می‌کنن:

اول بر اساس نوع جنس طبقه‌بندی می‌کنن، بعد بر اساس برند/طراح، بعد ظاهر و بعد اندازه.

همه کتونی‌های سفید نایکی کنار هم چیده شدن و بعد براساس اندازه مرتب شدن.

همه پیراهن‌های فوتبالی روی دیوار اول بر اساس طرح منظم شدن،‌ بعد هم بر اساس اندازه.

همه ابزارهای توی ابزارفروشی اول بر اساس برند چیده شدن، بعد براساس کاربرد (اره) و بعد چیزی که قراره ببرن (چوب)

این چیدمان احمقانه است چون بیشتر برای رفاه حال منشی و کارگر فروشگاهه تا مشتری. آیا کسی پیدا می‌شه که بگه «هرچند این لباس اندازه بچه من نیست، اما می‌خرمش چون قشنگه»؟ البته که نه.

پس چرا همه پیراهن‌های یک اندازه رو قطع‌نظر از برند و طراح کنار هم قرار ندیم؟ وقتی می‌ریم ابزار فروشی، چرا اره، چسب چوب، میخ و چکش همگی کنار هم توی یک بخشی به نام «کار با چوب» نیستن؟

اگر می‌خوایم یه نفر کمربند و جوراب و حتی کفش بخره،‌ اول باید یه دست کت‌وشلوار بهش بفروشیم و بعد یه کاری کنیم که اضافه کردن به سبد آسون باشه.