سندروم اینهمانی

اگه ۲ مساوی ۴ باشه، پس نتیجه ۲×۴ می‌تونه ۴، ۸ یا ۱۶ باشه. وقتی x رو با y مساوی فرض کنیم مسایل پیچیده می‌شن.

«سندروم اینهمانی» اسمیه که من برای «عدم تمایل ما به عمیق شدن در تفاوت‌ها» انتخاب کردم. این عارضه باعث می‌شه تفاوت‌ها رو نادیده بگیریم و بگیم «این همان است».

اینهمانی با افزایش تعداد پاسخ‌های احتمالی، مسایل رو پیچیده می‌کنه و هزینه راه‌حل‌ها رو بالا می‌بره.

اعتماد همون اطمینانه.
غرور همون تکبره.
خیال همون فرضیه است.
رشد همون توسعه است.
نظم همون شفافیته.
ساده همون آسونه.

اینها همه نمونه‌هایی از اینهمانی هستن. احتمالا شما هم می‌تونید نمونه‌های بیشتری به این لیست اضافه کنید.

سازماندهی بی‌منطق

بیشتر خرده‌فروش‌ها همه چیز رو منطقی طبقه‌بندی می‌کنن:

اول بر اساس نوع جنس طبقه‌بندی می‌کنن، بعد بر اساس برند/طراح، بعد ظاهر و بعد اندازه.

همه کتونی‌های سفید نایکی کنار هم چیده شدن و بعد براساس اندازه مرتب شدن.

همه پیراهن‌های فوتبالی روی دیوار اول بر اساس طرح منظم شدن،‌ بعد هم بر اساس اندازه.

همه ابزارهای توی ابزارفروشی اول بر اساس برند چیده شدن، بعد براساس کاربرد (اره) و بعد چیزی که قراره ببرن (چوب)

این چیدمان احمقانه است چون بیشتر برای رفاه حال منشی و کارگر فروشگاهه تا مشتری. آیا کسی پیدا می‌شه که بگه «هرچند این لباس اندازه بچه من نیست، اما می‌خرمش چون قشنگه»؟ البته که نه.

پس چرا همه پیراهن‌های یک اندازه رو قطع‌نظر از برند و طراح کنار هم قرار ندیم؟ وقتی می‌ریم ابزار فروشی، چرا اره، چسب چوب، میخ و چکش همگی کنار هم توی یک بخشی به نام «کار با چوب» نیستن؟

اگر می‌خوایم یه نفر کمربند و جوراب و حتی کفش بخره،‌ اول باید یه دست کت‌وشلوار بهش بفروشیم و بعد یه کاری کنیم که اضافه کردن به سبد آسون باشه.

دو مهارت کلیدی برای کودکان

سوال درست پرسیدن، از شخص درست.

عوارض نقشه راه

درک ما از راهی که ما رو از شیراز به اصفهان می‌رسونه دو تا منبع داره. تجربه و داده.

ما این راه رو چند بار رفتیم و می‌دونیم کجا باید پیچید، کجا باید توقف کرد و کجا راه بازه و میشه با حداکثر سرعت حرکت کرد.

یک سری ابزارهای مسیریاب هستن که بر اساس داده‌های موجود از سازمان راهداری، مسیرها و جاده رو می‌شناسن و به ما می‌گن باید چه تصمیمی بگیریم.

اما چرا نقشه‌راه ما در کسب و کارها اینطوری نیست؟ ما بیشتر به پیش‌گویی و رمالی متکی هستیم. من می‌خوام برم شیراز، نه تجربه دارم و داده. یه نقشه ترسیم کنیم که ببینیم با چه خطراتی مواجه هستیم. این عاقلانه نیست.

این نقشه‌ها برای ما یک امنیت کاذب می‌سازن. ما مدام فکر می‌کنیم مسیری که ترسیم کردیم مسیر امنیه و بعد با شوک‌های مداوم مواجه می‌شیم.

وقتی داریم در تاریکی حرکت می‌کنیم، چراغ‌قوه رو باید انداخت جلوی پا یا چند قدم جلوتر.

کنترل و خودگردانی

یکی از سخت‌ترین کارها در مدیریت یک تیم تغییر الگوی «کنترل» به «خودگردانی» در ذهن مدیران و افراده.

فرهنگ سازمان‌های سلطه‌جو تماما بر کنترله. مدیران ارشد تقریبا باید در مورد جزیی‌ترین مسایل تصمیم‌گیری کنن. سوال از مدیر اولین راهکاریه که به ذهن همه (در مواجهه با یک مشکل) می‌رسه.

بنابراین همه کنترل کردن و کنترل شدن رو یاد گرفتن.

البته اگه از مدیران بپرسید از این وضع ناراحت هستن. هیچ کس دوست نداره که فرصت نفس کشیدن نداشته باشه. خودگردانی آرزوی همه است. فقط وقتی به روش‌ها نگاه می‌کنیم، نتیجه همون کنترله.

کنترل به ما احساس قدرت می‌ده. خودگردانی اما باعث می‌شه فکر کنیم داریم قدرت‌مون رو از دست می‌دیم و مدیران قدرت طلب اینجا با مشکل مواجه می‌شن.

خودگردانی در حل مشکلات فردی، تعاملات سازمانی، رفع تناقضات، تعریف مسئله، حتی پیداکردن راه حل، جزییات مالی ساده، هدف‌گذاری، دسترسی به استراتژی و همه اینها یعنی فرصت برای فکر کردن به مسایل مهمتر برای مدیران ارشد.