دو مهارت کلیدی برای کودکان

سوال درست پرسیدن، از شخص درست.

عوارض نقشه راه

درک ما از راهی که ما رو از شیراز به اصفهان می‌رسونه دو تا منبع داره. تجربه و داده.

ما این راه رو چند بار رفتیم و می‌دونیم کجا باید پیچید، کجا باید توقف کرد و کجا راه بازه و میشه با حداکثر سرعت حرکت کرد.

یک سری ابزارهای مسیریاب هستن که بر اساس داده‌های موجود از سازمان راهداری، مسیرها و جاده رو می‌شناسن و به ما می‌گن باید چه تصمیمی بگیریم.

اما چرا نقشه‌راه ما در کسب و کارها اینطوری نیست؟ ما بیشتر به پیش‌گویی و رمالی متکی هستیم. من می‌خوام برم شیراز، نه تجربه دارم و داده. یه نقشه ترسیم کنیم که ببینیم با چه خطراتی مواجه هستیم. این عاقلانه نیست.

این نقشه‌ها برای ما یک امنیت کاذب می‌سازن. ما مدام فکر می‌کنیم مسیری که ترسیم کردیم مسیر امنیه و بعد با شوک‌های مداوم مواجه می‌شیم.

وقتی داریم در تاریکی حرکت می‌کنیم، چراغ‌قوه رو باید انداخت جلوی پا یا چند قدم جلوتر.

کنترل و خودگردانی

یکی از سخت‌ترین کارها در مدیریت یک تیم تغییر الگوی «کنترل» به «خودگردانی» در ذهن مدیران و افراده.

فرهنگ سازمان‌های سلطه‌جو تماما بر کنترله. مدیران ارشد تقریبا باید در مورد جزیی‌ترین مسایل تصمیم‌گیری کنن. سوال از مدیر اولین راهکاریه که به ذهن همه (در مواجهه با یک مشکل) می‌رسه.

بنابراین همه کنترل کردن و کنترل شدن رو یاد گرفتن.

البته اگه از مدیران بپرسید از این وضع ناراحت هستن. هیچ کس دوست نداره که فرصت نفس کشیدن نداشته باشه. خودگردانی آرزوی همه است. فقط وقتی به روش‌ها نگاه می‌کنیم، نتیجه همون کنترله.

کنترل به ما احساس قدرت می‌ده. خودگردانی اما باعث می‌شه فکر کنیم داریم قدرت‌مون رو از دست می‌دیم و مدیران قدرت طلب اینجا با مشکل مواجه می‌شن.

خودگردانی در حل مشکلات فردی، تعاملات سازمانی، رفع تناقضات، تعریف مسئله، حتی پیداکردن راه حل، جزییات مالی ساده، هدف‌گذاری، دسترسی به استراتژی و همه اینها یعنی فرصت برای فکر کردن به مسایل مهمتر برای مدیران ارشد.

به افتخار صفحات خالی

یک دوستی کتابی رو برام فرستاد که خودش روش کار کرده بود. محتوای کتاب فوق‌العاده است، اما طرح جلد روی کتاب به طرز شگفت‌آوری متوسطه. کاملا برام روشنه که چطور به این جلد رسیدن. یه پیشنهاداتی بوده، چند تا جلسه، یه سری توافقات و یه مهلت زمانی. مهلت سر رسیده، توافقات حاصل نشدن و در نهایت یه جلدی طراحی شده که با قدرت کتاب برابری نمی‌کنه.

به نظرم اگر با یک جلد سفید و خالی منتشر می‌شد بهتر بود.

هر شرکتی سالی یک‌بار یه محصول یا خدمات جدید عرضه می‌کنه. سالی یک بار یه نفر هست که بگه «با توجه به شرایط» یا «به خاطر بعضی محدودیت‌ها» یا «با این زمانی کمی که در اختیار داشتیم» … این بهترین کاری بود که میشد انجام بدیم. منم می‌گم هیچی منتشر نکنید بهتره.

توی یکی از سمینارها، مدیران محصول رو تشویق کردم به اینکه اگر یه چیزی در حد متوسطه و این بهترین کاریه که تیم محصول می‌تونن انجام بدن، از قبول کردنش خودداری کنید. بارهای اول شوکه می‌شن. ممکنه حتی شغل شما در معرض خطر قرار بگیره. اما بعدش متوجه یه چیزی می‌شید. کیفیت بالا میره. خیلی سریع.

وقتی کارآموز شرکت خودروسازی دوو بودم، به این می‌گفتن Kanban. اگه یک قطعه‌ای عالی نباشه، کارگر از نصبش کردنش خودداری می‌کنه. در نتیجه خط تولید متوقف می‌شه. این درحالیه که چرخش مداوم خط تولید یه اصل بلامنازع است. حدس بزنید چی می‌شه؟ برای اینکه خط تولید متوقف نشه، همه چیز هر روز بهتر می‌شد. خیلی سریع.

اگه یک روز به خاطر متوسط بودن، از انتشار یه محصول، خدمات، خبر، مقاله یا فیلم جلوگیری کنید، همه به عنوان یه اتفاق عجیب بهش نگاه می‌کنن. اما چیزی که همه بعدا بهش اعتراف می‌کنن اینه که همه چیز داره بهتر میشه.

کار مهم و کار بزرگ

اگه بتونید یک نفر رو جوری آموزش بدید که کاری رو بهتر از خودتون انجام بده، کار مهمی کردید. اگه بتونید چند هزار نفر رو آموزش بدید تا درک درستی از یه موضوع داشته باشن کار بزرگی کردید.

شرکت‌های بزرگ پر از کارهای بزرگ هستن. پر از سرمایه‌گذاری و خلاقیت‌های جدید که باید محک بخورن. ایده بزرگ، محصول بزرگ، بازار بزرگ و …

در شرکت‌های کوچک کار بزرگی نمیشه انجام داد چون اغلب منابع بسیار محدودتر از ایده‌های شما هستن‌. اما اغلب کارها مهم و تأثیرگذار هستن و می‌تونید این تأثیر رو به وضوح مشاهده کنید.

هر دوی اینها در زمان خودشون انتخاب‌های درستی هستن. به شما بستگی داره که می‌خواهید بخشی از یک کار بزرگ باشید یا مهم.